Я подготовил доклад на тему: "Внедрение изменений в организацию, работа с конфликтами и сопротивлением". Так как я работаю с небольшими стартап-компаниями, для меня эта тема очень актуальная, потому что успех самого проекта часто зависит от отношений, которые складываются внутри самой команды.

На технологических рынках очень большая конкуренция за инженеров и перед работодателем всегда стоит серьезная задача создать комфортные условия для своих сотрудников. Люди склонны часто менять работу, а интеграция нового человека в проект занимает много времени и компании из-за этого терпят убытки.

Я думаю, что все, кто пробовал внедрять изменения в организации, сталкивались с сопротивлением. На мой взгляд — это естественно, потому что когда происходят изменения, это требует вложений времени и энергии всех членов команды, что и вызывает у них реакцию сопротивления.


На мой взгляд, сопротивление вызывают 3 внутренних вопроса:

• Почему это? Почему мы должны делать именно это изменение? Зачем оно нам?
  
• Почему так? Почему мы должны внедрять это изменение именно так?
  
• Почему я? В чем мой личный интерес? Почему я должен участвовать в изменении?
  
  

В зависимости от личностной организации человека и ответов на эти три вопроса, возникают следующие реакции:

• Внедрение изменений;
  
• Планирование;
  
• Поиск решений;
  
• Противостояние;
  
• Жалобы;
  
• Обвинения;
  
• Дефлексия;
  
• Отрицание;
  
• Пассивное сопротивление;
  
• Активное сопротивление;
  
• Саботаж.
  
  

*Реакции отображены в порядке от позитивных к негативным.


Прежде, чем мы разберем стратегии работы с изменением и сопротивлением, можно попробовать минимизировать сопротивление еще на этапе ответа на три выше перечисленных вопроса и сделать это без ущерба для проекта.


Почему это?

В орг. терапии есть практика холистической диагностики, которая, на мой взгляд, помогает ответить на поставленный вопрос. Суть системы в следующем: необходимость изменения не спускается сверху, а во время совместной работы, в которой все принимают участие, происходит диагностика и определение важности конкретных изменений в компании. Людям становится легче ответить на вопрос: "Почему это проблема? Почему мы над этим будем работать?".


Почему так?

Работа в группах — вторая практика, которую мы используем и которая помогает ответить на вопрос "Почему мы решаем проблему таким образом?". В этом случае обязательный к исполнению план не спускается сверху, а люди сами принимают участие в его составлении и это тоже снижает сопротивление.


Почему я?

Мне кажется это самый сложный вопрос и тут поможет только хорошая интеграция в компанию, когда человек понимает, как интересы компании соответствуют его собственным. Почему успехи компании отражаются лично на нем, и почему важно принимать участие в этих изменениях.


Методы внедрения изменений.

Стоит заметить, что подготовительные меры редко избавляют нас от сопротивления полностью, они лишь облегчают процесс внедрения изменений, упрощая и ускоряя работу в целом. Для осуществления изменений мы можем использовать следующие типичные стратегии:

• Подготовка и обучение персонала (тренинги, повышение квалификации);
  
• Поощрение и мотивация (система вознаграждений);
  
• Помощь и поддержка (относительная стабильность, контроль);
  
• Переговоры и соглашения (повышения, компенсации, снятие ответственности);
  
• Прямое и непрямое принуждение (санкции, систематизация, автоматизация).
  

Эффективность каждой стратегии сильно зависит от контекста компании, где она используется. К примеру, если сопротивление возникает, когда план сильно сложный и людям не хватает квалификации чтобы его исполнить, тогда помогает подготовка и обучение. Использование принуждения в подобной ситуации может только навредить.

Когда сопротивление возникает из-за конфликта интересов, то лучше использовать переговоры и соглашения. Целью подобных переговоров может быть донесение до человека, как это изменение лучше отразится на нем. Например, ему может быть предложено повышение, дополнительная компенсация или снятие ответственности, если он не хочет принимать в этом участие.

Аналогично с прямым принуждением, этот аспект сильно зависит от контекста. Если прямое принуждение производит руководитель, который имеет большой авторитет в компании и с его мнением считаются, то оно может быть эффективным. Когда у руководителя не хватает полномочий, то принуждение не заканчивается ничем хорошим. Корпоративная культура и ценности компании тоже играют весомую роль, например команда с зелеными или желтыми ценностями может не принять прямое принуждение, потому что у них так "не принято".

Стоит отдельно выделить непрямые принуждения. На мой взгляд, они эффективны, если большинство их поддерживает. В IT компаниях многие практики автоматизируются, например, для внедрения тестирования новых версий часто есть какой-то алгоритм / скрипт, который служит механизмом непрямого принуждения для реализации этих изменений.


Причины провала изменений.

Причин провалов изменений очень много, вот некоторые из них:

• Неправильное понимание изменений;
  
• Плохое планирование и подготовка;
  
• Отсутствие четкого видения изменений;
  
• Поиск быстрых решений;
  
• Нарушение коммуникации;
  
• Отсутствие понятных краткосрочных целей;
  
• Сопротивление людей на разных уровнях;
  
• Отсутствие обучения и подготовки людей к изменениям.
  
  

Конфликты

Когда мы начинаем внедрять изменения в компанию, мы понимаем, что на всех этапах неизбежно будут возникать конфликты. Важно понимать, как обходиться с этими конфликтами, что с ними делать.


Есть очень много классификаций конфликтов, существуют методологии, где конфликты разделяли по более чем 30 категориям, но для практического применения, на мой взгляд, достаточно трех мета-категорий:

1. Конфликт идей;
   
2. Конфликт интересов;
   
3. Конфликт стилей.
   
   

Конфликт идей.

Конфликт идей является диалогом, в котором присутствует уважение чужого мнения и он сосредотачивается на поиске решения — это классический пример конструктивного конфликта.


Диалогу при конфликте идей могут препятствовать несколько факторов:

1. Слабая мотивация у сотрудников. Например, во время совещаний обсуждается какая-то проблема, сотрудники не хотят включаться и все молчат. Людям неинтересно решать эту задачу, идей у них просто нет или они не хотят о них говорить.
   
   
2. Недостаток квалификации. При разном уровне профессиональной компетенции менее подготовленные сотрудники не озвучивают свои идеи, потому что считают, что более подготовленные / опытные сотрудники лучше знают что надо делать.
   
   
3. Отсутствие доверительной среды. Люди боятся предлагать свои идеи, потому что их могут не принять, обесценить, отвергнуть. В этом случае важно создавать доверительную среду, когда все идеи обсуждаются, принимаются и каждый может высказать свое мнение.

Конфликт интересов.

Конфликт интересов возникает тогда, когда интересы участников отличаются. Решить сложившуюся ситуацию поможет сбор информации, определение точек напряжения, налаживание контакта и поиск компромисса.


Основная стратегия в таких конфликтах — поиск компромисса, или убеждение участника, что игры с нулевой суммой нет и все выигрывают.


Типичным конфликтом интересов является повышение з/п. Сотрудник заинтересован в повышении з/п, а руководство хочет платить как можно меньше. В этом случае можно предложить несколько компромиссных вариантов:

1. Повышение з/п, при этом сотрудник получает дополнительные обязанности, которые он должен исполнять.
   
2. Сотрудник может четко аргументировать, почему он должен получить это повышение и тогда работодатель просто соглашается.
   
3. Конфликт интересов скатывается в неконструктивную форму и сотрудника увольняют, либо он уходит сам.
   

Для меня конфликт интересов — это как рынок, где есть и покупатель, и продавец. Продавец имеет одну внутреннюю ценность — это товар, который он продает, а покупатель — другую. Когда продавец ценит "товар" меньше, чем покупатель, тогда выгодная сделка состоится.

Конфликт стилей.
Зачастую, наиболее проблемными являются конфликты стилей. Они токсичны своей неконструктивностью и не помогают решить проблему.


Под конфликтом стилей я понимаю сборную категорию, которая включает все неконструктивные конфликты. В таких ситуациях человек руководствуется желанием отстоять свою правоту и фокусируется на самом предмете спора, а не на задаче, которую вы собираетесь решить.


Типичные признаки конфликта стилей:

• Неконструктивная критика (высказывание своего мнения без аргументов);
• Оценочные суждения;
• Обесценивание чужого мнения;
• Переход на личности;
• Фокусировка на процессе спора.

Конфликт стилей может продолжаться очень долго. У нас были некоторые совещания, когда из-за конфликта стилей вопрос, который планировали решить за 30 минут, затягивался на 4 часа - в итоге ничего и не решалось.


Что делать, если уже произошел конфликт стилей в переговорах или на совещании?
Самый простой вариант — это сменить тему, которая сейчас обсуждается или завершить встречу. Понятное дело, что это не самое оптимальное и приемлемое решение. Но смысла спорить с инициатором конфликта стилей нет, лучше либо изменить тему или закончить встречу, если это приемлемо в данной ситуации.

Во время конфликта стилей важно отстаивать свои границы, если человек начинает обесценивать ваше мнение и переходить на личности. Можно высказать ему свои чувства и рассказывать почему Вам это неприятно и почему ему стоит поменять форму общения.

Идеальное решение — это перевод конфликта стилей в конструктивное русло. Обычно это у нас проходит через коучинговые вопросы "Почему тебя это беспокоит? Что выиграет компания, если сделать так как ты предлагаешь? Если мы это делаем, то что мы не делаем?". Нужно понимать, что за конфликтом стилей часто стоит или конфликт идеи, или конфликт интересов.

Задавая правильные вопросы, можно понять, почему это важно для человека, почему он подает информацию именно так. Опираясь на это, можно попробовать перевести данный конфликт в конструктивную форму, либо в конфликт интересов, а потом использовать соответствующие стратегии работы с этими типами конфликтов.

Когда сотрудник систематически провоцирует конфликт стилей и это не меняется, то я считаю, что такого сотрудника лучше уволить (либо дать ему уйти), потому что он вносит очень много дезинтеграции в коллектив. Создаваемая им атмосфера, сказывается на других сотрудниках самым негативным образом.


Что мы делаем в нашей компании для профилактики конфликта стилей?
В первую очередь, мы объясняем своим сотрудникам на тренингах и занятиях, что такое шкала сопротивления (от принятия решений до саботажа), конструктивные и неконструктивные формы конфликтов, как это все работает и т.п. Это позволяет им самим диагностировать, что сейчас они находятся в конфликте стилей. Например, собеседник может сделать замечание: "сейчас ты отрицаешь, давай может перейдем в более конструктивную форму?".

Таким образом сотрудник может более полно раскрыть тему — для чего это изменение нужно компании. И в таком режиме люди учатся строить диалог, поддерживать друг друга.

В нашей компании конфликты стилей практически прекратились, и если они возникают, то быстро купируются и переходят в конструктивный формат.



По материалам ежегодной конференции "Гештальт-подход в развитии организаций" (Одесса, июнь 2019)

https://gaochange.com/conference2019