Я сегодня займу немного антагонистическую позицию и буду рассматривать сложности, которые могут возникнуть в компании с сотрудниками. На моей практике - работа с сотрудниками может происходить так:

- отдельная психологическая служба,
- HR, который занимает позицию и терапевта,
- внешний психотерапевт, которому точечно отправляется сотрудник для решения той или иной проблемы.

В организации заниматься психотерапией сложно, т.к. нам не хватает сеттинга и конфиденциальности. И получается, что я попадаю в состояние триангуляции. И эта триангуляция может нести негативный эффект, т.к. всегда есть заказчик.

Какие запросы поступают мне: "Возьми этого сотрудника, посмотри на него и что-то с ним сделай. А я тебя потом спрошу - как это все произошло."
И у меня уже не получается равных отношений с человеком, который пришел. Поэтому если мы уже работаем в триангуляции, то хорошо бы сразу прояснить границы.

Например:

• Какую часть информации я могу разглашать?
• Какую часть информации я не могу разглашать?
• На каких условиях?

И это должно проговариваться:
- с руководителем, который направляет сотрудника,
- с сотрудником, который пришел на консультацию.
В противном случае, если мы этого не делаем - мы нарушаем границы.

И вопрос за чьи деньги это будет происходить? Это происходит за деньги компании или за деньги сотрудника? Потому что если за деньги сотрудника, то мы вообще не говорим, что какая-то информация будет разглашаться, а если по наставлению организации за деньги сотрудника, то употребляя терминологию Эдвина Невиса, мы работаем не с позиции: "стой, я должен что-то сделать", где происходит работа на энергии терапевта, а не на энергии клиента. И это несет свой отпечаток. Это нужно учитывать.

В любой субсистеме, в организации всегда есть пары или субсистемы, которые организовываются. Например, есть семья: мама, отец, сын. И в ней есть субсистема, например: мама и сын. То есть отдельная организация, в которой тоже выстраиваются взаимоотношения. В компаниях то же самое: руководитель и подчиненный, сотрудник и HR. И взаимодействие этих субсистем тоже накладывает свой отпечаток и в работе это тоже стоит учитывать.

Психоаналитики разработали теорию привязанности. Я задумался: "А какой вклад это может нести для компании?" Сотрудник пришел, он говорит и его «попускает». Но тут вопрос: "какие подводные камни существуют?".

Ведь есть 4 типа привязанностей:

1. надежная привязанность;
2. ненадежная избегающая привязанность;
3. ненадежная амбивалентная привязанность;
4. ненадежная дезорганизованная привязанность.

Будто все хорошо, сотрудник пришел получил поддержку. Но в некоторых компаниях сотрудники говорят: "Я боюсь, что ты можешь рассказать руководителю или как HR уволить меня и я не могу тебе открыться." И я тогда задумался, что с привязанностью?

Я много работаю с людьми с психической травмой, и если рассматривать сквозь призму привязанности - какую привязанность я формирую? Я думаю, что скорее всего это ненадежная амбивалентная и дезорганизованная привязанность.

Сотрудник к нам бежит и останавливается на пол пути, потому что это HR может принять решение относительно него. И в этот момент останавливается в желании достичь человеком и страхе быть отвергнутым. Как с этим обойтись в организациях? Важно это учитывать.

Это в меньшей степени можно обращаться, если наш сотрудник обращается к психологу независимому, но в большей мере это есть, когда терапевт вплетен в их структуру организации.

Еще Зинкер рассматривал семейную систему по циклам контакта. Есть люди с механизмом ретрофлексивным, когда он энергию разворачивает на себя. У руководителя может быть интроективный, когда он воспринимает за чистую монеты (борщ нужно варить ровно 40 минут). Может быть дефлексивный (вместо того, чтобы познакомиться с девушкой во втором ряду - я начинаю знакомиться с Виталиком еще раз).

Входя в организацию, следует помнить то, то что описывал Питер Филипсон в своих работах основываясь на теории Поля. Он выделял такие принципы как: сингулярность, организованность, единовременность.

И мне хорошо бы оставаться в состоянии неопределенности, тогда я смогу заметить в организации что-то новое. Только я вхожу в позицию эксперта, то я сразу вижу одно и не вижу, что еще происходит. И тогда хорошо выйти из нарциссической позиции и быть человеком, который просто участвует в процессе.



по материалам ежегодной конференции "Гештальт-подход в развитии организаций" (Одесса, июнь 2019)
https://gaochange.com/conference2019