Личностные ценности

Наши личностные ценности помогают нам в принятии решений в повседневной жизни и в бизнесе, поэтому очень важно – схожие ли системы ценностей у партнеров.

Есть несколько методик, которые я использую. Одна из них- методика Рокича «Ценностные ориентации» и тест Капцова А.В. и Карпушиной Л.В. « Тест личностных ценностей» (этот тест больше подходит для юных партнеров), методика Шварца( адаптация методики Рокича).

Каждый из бизнес-партнеров проходит тест, и мы ранжируем, какая ценность идет на первом месте и до последнего. Если у партнеров схожие ценности, то им будет легче работать вместе. Если большой разбег, например, что-то у одного на 1 месте, а у второго на 8-10, то мы понимаем, что у них могут быть конфликты.

Когда мы проводим эту диагностику, мы показываем партнерам, что у них есть, но, кроме этого, мы показываем возможные риски, то есть, где и в какой момент это может «выстрелить». И соответственно стараемся сразу с ними проработать, на сколько они готовы, что ценность, которая важна одному из них не так важна другому. Иногда они соглашаются. Например, для кого-то ценность – «Жизнь полная впечатлений» (стремление к новизне). Ты говоришь одному партнеру: «Как тебе это?» А он отвечает, что «ок, на каком-то этапе - это даже хорошо. Главное, чтобы он не расходовал мои средства».

Важно, чтобы у партнеров были одна- две общие ценности, на которые будут опираться в принятии ежедневных решений. Если не знаешь как поступить правильно - поступи исходя из данных ценностей.

То, что важно в отношениях с партнером и на что мы обращаем внимание - это межличностная справедливость. То, как каждый из партнеров представляет себе собственное вложение в общее дело и его представление, о вложении другой стороны. На сколько это справедливо?

Это все субъективно и относительно, но нам важно понять суть. Ведь иногда партнеры говорят - «Все ок, меня все устраивает», но проходит какое-то время и один из собственников начинает меньше уделять времени бизнесу, а больше своим делам (семейным вопросам, например). И нам (консультантам) важно понять, что такое произошло, почему владелец стал меньше вкладываться? И как это воспринимается другой стороной?

Для этого есть упражнение на оценку межличностной справедливости. Его мы проводим не сразу, а когда наступает период дифференциации, когда становятся заметны отличия между моими ожиданиями от партнера и реальностью. Когда партнеры немного притерлись и начинают замечать отличия. К примеру, «человек, с которым я создавал бизнес - не всегда такой и работает меньше (или получает больше), а я больше вкладываюсь и должна(ен) больше получать, чем мой партнер).

И так как этого не происходит, начинается выгорание.

Итак, упражнение на оценку межличностной справедливости, очень мне кажется важным, познакомилась с ним в книге Дэвида Гейджа ( ссылка ниже):

Первая часть упражнения - План и выгода

Создаем благоприятную обстановку, чтобы партнеры подошли к этому делу ответственно. Обычно это собрание собственников, заранее определенное время, на котором мы это проводим и каждый партнер должен составить 4 списка:

1. Все то, что по вашему мнению Вы вкладываете в партнерство.
2. Все, что Вы хотите получить от партнерства в бизнесе.
3. Все то, что по вашему мнению, вкладывает или вкладывают партнер(ы)

Если 3 список будет написан общими фразами, не будут выделены тонкие вещи, (если это будет касаться приблизительно одинаково одного, второго, третьего партнера) - это означает, что обесценивание идет уже. То есть уже этот партнер обесценивает второго, и мы как сопровождающие обращаем на это внимание.

4. Что хочет получить партнер от вашего партнерства.

Обсуждаем списки каждого партнера.

Второе упражнение: Оценка справедливости

1. Насколько вы удовлетворены тем вкладом, который вы вносите в настоящее время?
2. Насколько вы удовлетворены получаемой Вами выгодой?
3. Насколько Вас удовлетворяет Ваш вклад по сравнению с вкладом других партнеров?
4. Насколько Вас удовлетворяет получаемая выгода по сравнению с выгодой других партнеров?

Иногда в этих местах остаемся на долго. Если есть скрытые конфликты - они поднимаются наружу. Поэтому на это упражнение надо выделить достаточное время. По моему опыту из расчета – не меньше 2х часов на одного собственника.

Мне очень понравилась фраза из книги. Когда одного скрипача спросили как его работу можно посчитать, то его фраза была следующей: "Считать количество нот сыгранной той или иной группой инструментов - это все равно как заявлять, что на картинах Пикассо красный цвет важнее голубого. Самое сложное и самое честное уважать вклад каждого музыканта».

В партнерстве, то-же самое сложное - уважать труд партнера.

То, чего мы уже касались - это неоправданные ожидания друг от друга. Если мы с вами на этапе формирования партнерства сформировали ожидания, то мы облегчим кризис предшествующий этапу дифференциации.

Итак, что же это за упражнение, которое мы просим сделать бизнес партнеров для определения ожиданий.

Перечислить свои ожидания в 3 категориях:

1. Что я могу дать как бизнес партнер.
2. Возможные ожидания моих бизнес партнеров относительно меня (что я думаю, что ожидают от меня мои партнеры).
3. Мои ожидания касательно каждого из моих партнеров (каждый отдельным списком).

Нам важно обратить внимание - на сколько расширено заполняют 3 пункт. Если идут общие фразы, то мы видим, что есть внутренний конфликт, который никак не поднимается наружу. И наша задача его обозначить и проработать.

Далее, что мы делаем. Один из партнеров переписывает на флипчарт то, что он может или то, что он ожидает от себя. А потом он дописывает в свой список то, что от него ожидает(ют) его партнер(ы).

После того, когда все партнеры написали свои ожидания друг о друге - мы начинаем рассматривать реально ли это или нет. И тогда человек говорит: вот это, вот это, вот это - я готов сделать, я берусь. По крайней мере я попытаюсь соответствовать этим ожиданиям. А иногда встречается, что он говорит: "этот и этот пункт- мимо моих личностных ценностей или я просто не умею так или я не смогу". И важно понять – готов ли другой партнер мириться с тем, что это его ожидание не сбудется или не готов, и их отношения важно переформатировать уже на этом этапе.

Иногда бывает, что когда мы начинаем дело, мы ожидаем, что другой будет в него вкладываться, так-же, как и я. И будет работать по 12 часов в день, а партнер говорит: "Извини, у меня маленький ребенок и я могу 5-6 часов, но ради наших отношений я буду выходить 6 или 7 часов в день" - тогда это уже прописанные вещи, когда соглашаются и понимают, что да - у этого человека такие возможности. Или думают, что - возможно нам не по пути вместе.

Так же как и в семейной системе, идет первый год, второй (а иногда и дольше) - это фаза слияния, когда все у нас хорошо, мы любим друг друга, мы ценим друг друга, у нас все просто замечательно. Но потом мы начинаем замечать, что я вот полы помыла, а он на диване с книжечкой полежал или что-то еще.

То есть включается фаза дифференциации (когда мы начинаем замечать, что что-то не так, другой отличается от моего видения его). Вот также и в бизнес партнерстве. Мы можем налаживать схему работы с семьей на схему работы с бизнес партнерами именно в этом вопросе.

В бизнесе, как и в жизни случаются ситуации, несущие опасность для бизнеса. Возможно, какие-то внезапные финансовые крахи или смерть / свадьба / развод одного из партнеров… И важно понимать, как в этих ситуациях - как мы дальше будем действовать.

Здесь нам может помочь такой инструмент, как

Сценарное планирование.

Все просто - партнеры описывают все возможные риски, которые существуют как хорошие, так и плохие. Их так даже и можно записывать: хорошие и плохие, страшные и ужасные. Партнеры составляют каждый свой список, а потом мы сводим их в общий , и определяем, что в каждом случае нужно делать. Таким образом мы планируем - как мы можем поступать в том или ином случае. То есть задача не в том, чтобы потом все-таки так поступать, а мы в свою очередь пытаемся минимизировать риски партнеров. И в свою очередь просто к этому не прийти. Понятно, что смерти мы не избежим, а каких-то других вопросов вполне можно избежать. Поэтому сценарное планирование очень важно.

И, конечно все решения важно прописать, например, в партнерском соглашении.

Партнерское соглашение

Должно включать в себя все вопросы, которые могут обернуться проблемами на каком то из этапов партнерства.

В Партнерском соглашении описывается личная занятость каждого, з/п, % который есть у каждого из партнеров, как будет распределяться прибыль.

Какие действия будут в результате тех или иных ситуаций.

На каких условиях возможно присоединение еще совладельцев .

Будут ли брать на работу родственников и близких.

Какой резерв денег должен быть.

Механизм установления цены на долю владения.

Соглашение о запрещении конкуренции и открытия схожего бизнеса после того, как один из владельцев возможно выйдет из владения.

Вопросы стратегического планирования, распределение зон ответственности.

Ожидания партнеров, правила поведения в нестандартных ситуациях, способы решения конфликтов и много других.

Почему важно прописать? Потому что сегодня мы все помним и со всем соглашаемся и принимаем, что у нас это так. Проходит 3-4 года, мы уже каждый по-своему все вспоминаем.

Вообще, мы, люди склонны воспринимать информацию каждый по-разному и через время это особенно актуализируется, поэтому важно, чтобы решения были прописаны.

Много лет назад познакомилась с книгой Дэвида Гейджа «Партнерское соглашение. Как построить бизнес на надежной основе». Она стала для меня неким путеводителем в мире бизнес партнерства.

Очень рекомендую ее всем, кто является со- владельцем бизнеса, а так же сопровождающим их на этом, порой нелегком, но увлекательном пути. Безопасного и увлекательного путешествия Вам!

Литература:

Дэвид Гейдж. Партнерское соглашение. Как построить бизнес на надежной основе. Пер. С англ.-4 изд.- М. :Альпина Паблишер. 2019.- 253 с.