В результате своих наблюдений я сформулировал пять основных способностей, которые приобретаются в процессе работы в гештальт подходе: (я их представляю в краткой форме для читателей, которые не сталкивались с ними раньше).

1. Способность реагировать на ситуацию (через проявление «ответственности» и творческой адаптации к различным полевым условиям и ситуациям, включая незапланированные моменты);
2. Способность взаимодействовать (качественно и достаточно откровенно с другими, успешно справляться с различиями и конфликтами);
3. Способность ощущать свою телесность (получение большего доступа к эмоциям, переживаниям, телесным потребностям, и ощущаемым чувствам; умение «проживать» различные ситуации);
4. Способность к самоидентификации (исследовать личные процессы других, при этом сохранять свою личную осведомленность, исследовать изменяющийся опыт и формулировать «истории» о жизни тех, с кем мы работаем – при этом не становясь погруженными в себя и эгоистичными);
5. Способность к экспериментам (умение выходить за рамки привычного опыта и исследовать возможности для нового опыта).

С самого начала я рассматривал вышеперечисленные качества, как возможность повышения способности свободно функционировать, не только для отдельных лиц, но и группам, семьям и организациям. В качестве выбора способностей существует значительное совпадение (и не противоречие) с тем, что Фогарти (2016) зафиксировал в своем историческом исследовании практикующих гештальтистов в «ключевой концепции» (стр. 34).

В последующие годы я продолжил находить ценность и пользу от ранее сформированных пяти направлений. Они приобрели еще больший смысл, когда я осознал, насколько они взаимозависимы и необходимы друг для друга, я научился использовать их как пять музыкальных инструментов в квинтете, создавая нечто более эстетичное, чем было бы возможно на одном отдельном инструменте. Пять направлений являются взаимосвязанными, и желание приобрести и использовать один из принципов автоматически ведет к другим. Это не дискретные, независимые или ортогональные категории, а скорее разные «ворота для входа в целое». Я понял, что, по крайней мере, для себя – и для ряда других практикующих специалистов и авторов (например, Уилер, 2006; Спаньйола Лобб, 2006; Манн 2010; Чита 2016) – пять аспектов способности, в первую очередь определяют основные гештальт-релевантные качества, независимо от того как каждый из нас их назвал: способности, измерения способностей или «исследования целого интеллекта» (Парлетт 2015; 2016).

Самый большой сдвиг в моем мышлении произошел, когда я понял, что банальное «получение способностей» является слишком узкой концепцией, чтобы описать переход к мышлению и практике, в качестве гештальт специалиста. Модель развития, которую я предварительно наблюдал в других и использовал для формирования своей собственной самооценке, может быть описана как накопление возрастающих «процедурных знаний» (Спаньйола Лобб), но также это может быть описано как процесс обнаружения, принятия и усвоения определенных ценностей, касающихся применения гештальт-подхода – его методологии, принципов и основных теорий.

Новые организационные ценности

В процессе написании вышеприведенного раздела мне стало интересно, сколько сейчас существует организаций, которые уже работают в соответствии с описаниями? Я обеспокоился тем, не обобщаю ли я гештальт-утопическое видение без основы на реальность? Я готов с уверенностью ответь, что нет. В мире происходит революция в организационном мышлении, и, несмотря на некоторые противоречия, ценности Гештальта вводятся и используются все больше и больше – даже если (возможно, как обычно), гештальт-подход не упоминается как один из влиятельных инструментов. В итоге мы все-равно приходим к тому, что вполне возможно, что ценности которые несет гештальт, являются наиболее устойчивыми и естественно возникающими в результате стремительных изменений нашего мира.


Книга Фредерика Лалу (Открывая организации будущего, 2014) осветляет «авангард» нового мышления. Книга Лалу основана на двенадцати тематических исследованиях организаций, которые являются высоко инновационными и успешными. Он описывает организации как «первопроходцев», которые говорят о себе с точки зрения «живых систем», а не с точки зрения машинных образов, столь распространенных в организационном мышлении, включающих порядок, предсказуемость и централизованный контроль как доминирующие ценности.

Читая книгу Лалу, я для себя осознал, что организации, которые он выделяет, воплощают в себе те же ценности, которые, как я полагаю, характеризуют гештальт-подход. Дорогие гештальтисты – наше Время пришло.

Лалу (2014) признает, что «современные организации добились сенсационного прогресса для человечества менее чем за два столетия. Но он добавляет, что результаты проведения опросов сообщают, работа часто сопряжена с гнетущим страхом и унылой рутиной, нежели с жаждой творчества и осмысленностью». В организациях, которые имеют иерархическую структуру, те, кто «трудятся у подножья пирамид», «все больше разочаровываются».
Он продолжает: «И это касается не только подножья пирамид … жизнь на вершине пирамид вряд ли приносит больше удовлетворения. Как наверху, так и у подножья организации негостеприимны для более глубоких стремлений наших душ». Лалу описывает «бюрократические правила и процессы, бесконечные встречи, паралич анализа, накопление информации и секретность … отсутствие аутентичности, разрозненности и борьбы, (и) принятия решений, сосредоточенных на вершине организаций» (стр. 50). Он предполагает, что «страшные эго» являются коренной причиной бед организации. Он также задает более интересный вопрос: «Может быть, наше нынешнее мировоззрение ограничивает то, как мы думаем об организациях? Можем ли мы изобрести более мощный, более душевный, более осмысленный способ совместной работы, если только мы изменим нашу систему убеждений?».

Основным для всех двенадцати исследованных организаций было то, что они перешли к структурированию для поддержки самоуправления. С точки зрения пяти способностей, это означает принятие ценности возложения ответственности на множество различных сторон и призыв к социальному разуму (Парлетт, 2015) огромного числа людей, а не только нескольких из них «наверху пирамиды». При распределении власти неизбежно влияют и другие факторы. Другими словами, люди должны иметь возможность сотрудничать, успешно взаимодействовать, экспериментировать.

Лалу (2014) определяет в качестве еще одной ключевой черты «новаторских организаций» их акцент на «целостности». Он пишет: «Исторически организации всегда были местами, где люди показывались исключительно под маской, причем как в практическом так и в переносном смысле. … В большинстве случаев это означает демонстрацию мужской решимости, уверенности и силы, скрыванием сомнений и уязвимости… Рациональность ценится выше, чем любое другое проявление интеллекта. Большинство мест работы не приветствует эмоциональную, интуитивную и духовную часть личности, это ощущается как что-то ненужное» (с.180). Напротив, 12 исследованных организаций стремятся «вернуть себе внутреннюю целостность» и «привнести личную часть каждого». Лалу своим исследованием приходит к предложению стремится быть воплощенными и «естественными», аутентичными и «свободно проявляться».

Организации, которые исследовал Лалу – это одни из тех, которые изменили свои приоритеты и смогли пойти дальше с новой скоростью. В частности, предпринимаются шаги для формирования содействия:

1) расширению прав и возможностей и более широкому распространению ответственности;

2) создание культуры на рабочем месте, которая является более совместой, а не агрессивной и направленной на устранение неравенства, стереотипов;

3) поощрение большего количества людей к тому, чтобы они «полностью сами по себе, как целые люди», расширяли собственное понятие компетенции, для того чтобы охватить более широкий круг людей, включая их способность выражать чувства и наделяя особой важностью физическое взаимодействие;

4) формирование большей открытости к коучингу, терапии, осознаности,

5) больше внимания к тому, чтобы отказаться от чрезмерной зависимости от науки управления, больше включить искусство, и свободу членов организации использовать творческие способности коллектива в работе.

Задавая вопрос «Что ценится?» мы приходим к пониманию того, что гештальт-ценности остаются глубоко резонансными с наиболее устойчивыми человеческими и гуманными ценностями, которые хорошо знакомы с тем, к чему стремятся инновационные, новаторские организации.

Нам нужно стать более настойчивыми и уверенными в том, чтобы донести наши ценности до переосмысления организациями наших клиентов.

"Нам нужно помнить наши корни. Помнить Гудмана"



© Малкольм Парлетт (Великобритания), доктор философии, дипломированный клинический психолог, соучредитель и старший тренер Gestalt Psychotherapy Training Institute. Один из основателей британского журнала Gestalt Journal.

© 2019, Екатерина Долженко для студентов специализации "Гештальт-подход в развитии организаций", любительский перевод на русский